Transformons nos réunions

20/05/2019 By 0 Comments

Traduction d’un article de Nick Udall, CEO de NowHere, avec la permission de l’auteur par Benoit Demoulin, consultant en développement organisationnel chez Habilis Conseil, formé par Nowhere en gestion du changement.

Changeons la façon dont nous nous rencontrons et nous pourrons changer le monde.

La plupart des organisations sont devenues involontairement esclaves de cultures de réunions dépassées, inefficaces, inefficientes et épuisantes. Permettez-moi de partager avec vous quelques exemples réels.

Commençons par la culture « d’enchaînement de séances d’une heure », où les collaborateurs arrivent généralement avec six minutes de retard – le temps qu’il faut pour se déplacer de leur dernière réunion à la suivante.

L’heure dictée par le calendrier « Outlook » signifie que le temps imparti est souvent serré. Les gens se précipitent dans la réunion, sans aucune préparation, souvent sans même en connaitre le contenu, ni la raison de leur convocation.

Ils ont à peine le temps de prendre leurs repères, c’est-à-dire de s’extraire d’une séance énergivore, qu’il est déjà temps de réfléchir à la suivante.

Soudain l’heure est passée. Une réunion de suivi est planifiée qui reprendra à peu près les mêmes points que la précédente.

Ce schéma devient rapidement répétitif, ce qui a pour conséquence que les sujets avancent lentement et que les participants deviennent de plus en plus frustrés et campent davantage sur leurs positions. Ce qui entraîne des solutions de compromis, une perte d’énergie et parfois une impasse dans laquelle nous nous accordons à dire que nous sommes en désaccord.

Ensuite, il y a la culture des réunions de « gestion des parties prenantes », avec leur obsession de faire participer tout le monde. Les parties prenantes sont traitées individuellement hors séance, souvent à plusieurs reprises, par le biais d’une série de négociations bilatérales visant à résoudre les problèmes et à créer un alignement avant la réunion. Cela gaspille énormément de temps et d’énergie, alimente les rumeurs et renforce les travers politiques dans l’organisation.

Vous pourriez soutenir que cette réunion n’a aucun sens lorsqu’elle se produit, car ce n’est qu’un simple exercice de ratification. J’en ai même vu une version extrême lorsque le procès-verbal de la réunion a été publié avant même qu’elle n’ait eu lieu.

Le problème avec cette culture de réunion est qu’aucune conversation concrète n’a lieu, et qu’au fil du temps, l’organisation oublie comment créer des échanges spontanés, robustes, créatifs, ce qui supprime tout potentiel de vision collective ou de percée créatrice.

Pire encore, quand quelqu’un intervient de manière non sollicitée dans la réunion, il brise alors l’alignement attendu, créant une perturbation et générant un sentiment de trahison et de méfiance qui nuit aux relations futures.

Tout ceci engendre une culture de plus en plus timorée (augmentant ironiquement la probabilité d’erreurs et d’accidents), et où le succès se réduit à la simple approbation de notre travail, plutôt que de nous pousser à confronter nos idées, à combler les points manquants ou à pousser plus loin les solutions envisagées.

Vient ensuite la culture de réunions réactives, où les rencontres sont dictées par les besoins du dirigeant et, le plus souvent, par ses doutes.

Ces réunions ont toutes pour objectif de traiter de la dernière crise, du dernier problème, ou de sa dernière « idée géniale », et sont par nature très réactives.

La stratégie n’y a pas sa place, ou alors, si peu. Les ordres du jour changent, les gens se font bousculer et les réunions se tiennent à la dernière minute, sans aucune réflexion sur les conséquences qu’elles génèrent.

Lorsque vous arrivez dans une telle réunion, elle est de nature schizophrénique : soit le leader domine et ne se tait pas, soit il renonce à son leadership en s’attendant à ce que tout le monde résolve le problème exposé. Le basculement entre les deux comportements est également très probable.

Ce type de culture est imposée par le chef au sommet, qui a perdu son sang-froid et qui réagit à tout et n’importe quoi, entraînant tous ses collaborateurs dans son propre agenda. Cela tue le rythme et la productivité dans l’entreprise. Et c’est agressif et contagieux : il est courant que les participants reproduisent inconsciemment ce comportement avec leurs propres collaborateurs par la suite.

L’un de mes favoris est la culture égotiste des réunions, particulièrement répandue dans la nouvelle vague de grandes entreprises de haute technologie et dites «branchées», ainsi que dans les entreprises axées sur le marketing.

Ici, le chef se voit comme plus important que tout le monde dans la salle – symbolisé bien sûr par l’endroit où il est assis (plus à ce sujet plus tard).

Il ne peut s’empêcher de nommer qui il rencontre pour déjeuner, ou qu’untel pourrait l’appeler pour l’obliger à sortir de la séance.

Il s’épanche ensuite sur ses succès et ceux de sa société, sur combien il est à la pointe de la technologie. Ensuite, par un énorme aveuglement volontaire, il passe toute la réunion à interrompre tout le monde.

À la fin de la réunion, il déclare : « C’est une excellente réunion, merci à tout le monde », tandis que tous les autres se regardent, se disant (puis disant dans le couloir) : « Attends, mais il n’a rien écouté de ce que les autres ont dit. D’ailleurs la plupart d’entre nous n’avons jamais eu la chance de parler ».

C’est en soi un exemple fantastique du schisme entre les progrès énormes de la technologie et le manque total de progrès dans la conscience des dirigeants du fonctionnement des organisations systémiques humaines.

Permettez-moi maintenant de vous parler d’une norme plus familière – la culture « classique » des réunions d’équipe. Celles-ci sont le plus souvent motivées par de longs agendas, qui se manifestent par des heures assommantes de présentations. Les spectateurs sont assis autour de longues tables devant leur ordinateur, leur téléphone portable à portée de main, levant parfois les yeux quand le sujet exposé a quelque chose à voir avec eux, ou pour simplement donner l’impression d’écouter.

La majorité du temps est consacrée à des présentations mal pensées, où la message du présentateur n’est pas clair, ni même ce qu’il veut obtenir de la part de l’auditeur (en réalité, beaucoup veulent simplement en finir).

Les contributions médiocres génèrent des échanges médiocres, réduisant les conversations, quand il y en a, à une confrontation d’opinions plutôt qu’à la génèse d’une nouvelle idée, qui serait le seul moyen de générer une meilleure action (pas simplement d’en ajouter à la liste déjà longue).

La hiérarchie, qu’elle soit officielle ou non, influe de manière déterminante sur la dynamique de la salle. Chacun se fie aux conseils des principaux dirigeants pour déterminer s’il faut ou non être d’accord avec un problème exposé.

Effrayant ! Mais tous ces exemples sont réels. Et, bien sûr, ils ne s’excluent pas mutuellement. Nul doute que nous pouvons en identifier beaucoup plus. Il s’agit ici de mettre en lumière certaines des lacunes fondamentales de notre façon de nous rencontrer, en particulier dans la vie organisationnelle.

Le problème, c’est que toutes ces façons de se réunir compromettent le but-même de la réunion : de réfléchir ensemble afin de pouvoir évoquer la nouveauté, puis de générer l’énergie et la cohérence nécessaires pour progresser ensemble tel un groupe d’oiseaux et apporter de la nouveauté à l’organisation.

Malheureusement, la plupart des cultures de réunion suppriment l’espace, rejettent les différences, limitent les conversations et drainent l’énergie.

Avec plus de vingt-cinq ans passés au plus haut niveau dans des entreprises mondiales, je crois maintenant que la grande majorité des organisations restent coincées dans une désillusion massive : l’inefficacité de leur mode de réunion, l’incapacité à changer les dégâts qu’elles provoquent et le temps qu’elles font perdre.

Pour se libérer de ce marasme collectif, nous avons besoin d’une manière différente de concevoir, d’organiser et de catalyser les réunions. Cela commence par une utilisation différente du temps, de l’espace, de l’information et de l’énergie.

Le temps

Que votre schéma prenne la forme de réunions d’une heure (pilotées par un système de gestion d’agenda), de brèves réunions de quinze ou vingt minutes conditionnées par ce que votre chef préfère, ou d’une suite de présentations ne permettant pas de réfléchir ensemble… tout indique que vous êtes ironiquement esclave du temps, et non maître de celui-ci.

La plupart des cultures sont pauvres en temps. C’est parce qu’elles comprennent mal comment travailler avec lui, en particulier lors de réunions, qui occupent elles-mêmes une grande partie du temps des collaborateurs, et à fortiori une plus grande partie du temps des dirigeants.

Tout commence par une lutte pour le temps. Contrôler l’ordre du jour : qui est à l’agenda et pour combien de temps est souvent en soi un gros enjeu de pouvoir. Ce qui crée un phénomène étrange de personnes voulant « avoir du temps à l’ordre du jour ». Que ce soit vraiment nécessaire ou non. Plus le temps qui nous sera alloué est long, plus notre appréciation de nous-mêmes sera renforcée.


Les vraies questions sont rarement posées : quelle est l’intention de votre réunion ? Comment voulez-vous que nous écoutions : donnez-vous une présentation pour partager notre compréhension ? Attendez-vous un retour de notre part ? Explorons-nous un sujet ou décidons-nous de quelque chose ? C’est seulement avec ce niveau de clarté que nous pourrons vraiment allouer le temps nécessaire pour les présentations et l’échange voulu.

Différents types de présentations nécessitent différentes durées. Par exemple, les mises à jour doivent être courtes, quelques minutes à peine. Nous avons seulement besoin de savoir ce qui a changé – pas l’ensemble de l’histoire – pour pouvoir en déduire toutes les implications ou les conséquences. Par contre, les questions et problèmes stratégiques prennent du temps, car ils sont complexes et brouillons. Ils nous obligent à naviguer ensemble et à faire appel à nos compétences en matière de reconnaissance de modèles. Cela prend souvent plus d’une heure, et parfois plusieurs heures, sur plusieurs sessions.

Chaque type d’information nécessite également un type d’échange différent. Et bien sûr, des échanges différents nécessitent des durées différentes. Par conséquent, le temps alloué à une session devrait être fondé sur le type d’entrée et d’échange nécessaire pour réfléchir ensemble.

Il est également utile d’arrêter de penser que le temps est simplement linéaire. C’est vrai bien sûr, physiquement, mais pas phénoménologiquement. C’est important, car une réunion n’est pas une affaire mécanique, c’est une affaire humaine, et vous pouvez changer l’expérience du temps des personnes : l’accélérer ou le ralentir. En prenant en compte les dimensions du processus humain dans notre façon de nous rencontrer, nous pouvons libérer des façons différentes et plus productives de penser ensemble.

En fin de compte, la manière dont nous créons du sens et générons des découvertes est non linéaire. Vous ne pouvez pas demander à des informations de s’aligner sur la symétrie de réunions d’une demi-heure ou d’une heure. Alors pourquoi nous forcer à travailler de cette façon ?

Essayer de contrôler une réunion en étant obsédé par le temps est la plus grande erreur que nous observons. C’est la raison pour laquelle se conformer de manière si rigide à un agenda soigneusement ficelé, décomposé en une multitude de sessions courtes, réduisant au minimum le temps de réflexion doit cesser d’être au cœur de nos modèles mentaux de conduite de réunions.

Au lieu de cela, nous devons définir clairement notre intention (type de contribution et d’échange de chaque session et sous-session), apprendre à créer un espace lors de nos réunions, puis être prêt à modifier le flux de la réunion pour suivre l’énergie et les besoins émergents.

Une illustration de ceci est le ralentissement délibéré au début d’une réunion, afin de clarifier le contexte, d’établir l’intention et de créer une relation. Et ensuite à la fin, convenir et s’aligner sur ce qui est apparu et sur les actions à venir. La manière dont nous commençons une réunion en détermine le succès.

Comprendre davantage les contraintes de temps spécifiques à la nature de différentes réunions, ou de différents types de sessions dans les réunions, est la clé pour atteindre un tout nouveau niveau de productivité. Cela comprend l’apprentissage de la manière d’accélérer et de ralentir le temps psychologique et de penser différemment au temps physique. C’est le premier changement de paradigme que nous devons faire.

L’espace

L’utilisation de l’espace est peut-être l’une des dimensions les plus réductrices des réunions. Depuis quand les réunions ont-elles demandé de s’asseoir autour d’une longue table ? Une longue table ne facilite pas la rencontre des esprits ; c’est plutôt un symbole et un mécanisme de hiérarchie. Le chef se trouve soit à la fin, soit au milieu, et les niveaux de hiérarchie ultérieurs s’envolent. La chaise de chacun symbolise sa « place », de telle sorte que des lieux prédéterminés (et des positions mentales prédéterminées) minent considérablement la création de nouvelles idées et actions.

Pire encore est la configuration en forme de U, où le chef est assis au bas du U et les sous-fifres sont assis aux extrémités. Le pauvre présentateur se tient ensuite à l’avant, dans la bouche du U, dans un rituel gladiateur qui est obligé de « démontrer sa valeur ». Ce format augmente la peur et limite les échanges productifs. Le succès est alors réduit à simplement survivre indemne.

Les espaces et les formats fondés sur la peur augmentent également le risque que la « vraie histoire » ne soit jamais partagée. Tout ce qui est considéré problématique a plus de chance d’être caché au leader, ce qui va le rendre aveugle aux risques potentiels et, par conséquent, moins capable de les voir et de les gérer.

En fait, les tables dominent souvent les salles de réunion. Parfois, c’est comme si la table venait en premier et la salle en second. Il est intéressant de noter que les êtres humains sont beaucoup plus productifs quand ils sont assis en cercle – idéalement sans tables ni barrières entre eux – car cela améliore massivement leur capacité à communiquer les uns avec les autres, à exploiter l’espace entre eux et à permettre l’émergence de nouveaux modèles de pensée collective, puis d’action.

Ce qui m’amène à une autre dimension de l’espace, à savoir la capacité du leader à tenir de l’espace, plutôt que de prendre l’espace. Prendre de la place est facile. Nous le faisons soit par notre brio et notre vitesse, soit avec notre ego et nos insécurités. Tous deux compriment et détruisent l’espace, paralysant la capacité d’un groupe à penser ensemble, à s’attarder dans l’inconnu, à trouver un nouveau sens et à identifier le moyen optimal de progresser.

Si vous changez la conscience des leaders clés et leur capacité à « tenir de l’espace », vous transformez la façon dont les gens se rencontrent. Qu’il s’agisse de réunions d’équipe, de rencontres individuelles, de réunions informelles, de réunions ad hoc, de colloques, de mêlées, de sprints ou de conférences, toutes passeront à un ordre supérieur et à un niveau plus créatif. Malheureusement, le chef est presque toujours le facteur déterminant.

S’occuper tant de l’espace physique que psychologique peut fondamentalement changer notre expérience des réunions. Nous devons donc concevoir les espaces de réunion différemment et apprendre à créer, conserver et utiliser les espaces d’une autre manière.

L’information

Nous devons ensuite apprendre à charger ces espaces avec les bonnes informations afin de pouvoir nous asseoir autour des « informations » (le sujet, le besoin, le défi, la question), jouer avec, les explorer et les faire évoluer afin de pouvoir avancer nous-mêmes.

Transformer la façon dont nous communiquons et pensons la communication est vital. Combien de fois dans les exposés les messages clés manquent-ils de clarté et la logique est-elle absente, de sorte que l’auditeur doit travailler dur pour comprendre ce que le présentateur essaie de dire ou ce qu’il attend de nous ? Si nous comme eux ne sommes pas clairs quant à l’intention ou aux besoins, il est trop facile de tomber dans un gâchis improductif et peu satisfaisant, où les auditeurs se contentent de se déconnecter de « sortir de la réunion ».

Le communicateur doit être clair sur l’intention de son intervention. Une fois que l’objectif en est clairement défini, il peut le formuler de manière à aider les auditeurs à être utiles et productifs. Sinon, pourquoi seraient-ils là ?

Pour ce faire, nous devons définir clairement ce que les auditeurs doivent savoir. Les auditeurs n’ont pas besoin de savoir tout ce que nous savons, ni que nous leur prouvions en savoir plus que tous sur un sujet donné. Ce dont l’auditeur a besoin, c’est simplement des informations lui permettant de réagir et de contribuer conformément à l’intention partagée de la session.

Il incombe donc au communicateur de faciliter la tâche de l’auditeur. Qu’il s’agisse d’un début, d’un milieu et d’une fin clairs (le simple fil d’une histoire), ou d’un contexte approprié, ou de la réflexion qui sous-tend la pensée d’une grande idée, ou de l’introduction du contenu « physiquement » ou « par expérience » dans la pièce. Ce sont tous des moyens de préparer le terrain pour alimenter des échanges productifs.

Une autre chose à comprendre est que l’information ne se limite pas aux mots ou aux images d’une page ou d’une diapositive PowerPoint, ni à ce qui sort de la bouche de quelqu’un. L’information provient également des intuitions, des émotions et des sensations physiques. Apprendre à faire attention à un plus grand nombre de sens augmente notre capacité à accéder à des informations plus subtiles.

Les informations doivent tout autant être cocréées lors d’une réunion que d’être amenées à une réunion. Par exemple sous forme d’idées, de révélations, de questions, de décisions ou d’actions à venir. Nous ne sommes ni doués ni équipés pour identifier et capturer ces informations émergentes.

Par exemple, les intuitions sont transitoires et fragiles, mais elles sont également les plus grands catalyseurs de nouvelles idées et de nouvelles actions, en particulier lorsqu’elles émergent d’un phénomène collectif.

Les révélations sont souvent accompagnées par un subtil changement d’énergie dans nos corps. La création de rapports et d’actions de suivi est trop simpliste et unidimensionnelle pour refléter cela.

Enfin, une autre dimension de l’information avec laquelle nous devons apprendre à travailler plus consciemment est la connaissance tacite. Elle n’est jamais écrite, car elle se trouve dans « l’esprit et la mémoire collective » de l’organisation. La connaissance tacite est une source essentielle d’avantage concurrentiel. C’est la « magie », l’ingrédient indéfinissable, dans le quoi et le comment de notre travail, qui ne peut pas être facilement copié par les concurrents.

L’énergie

Le dernier point, mais non le moindre, est l’énergie. En fait, il est probablement vrai qu’aussi bien soient définis notre espace, notre temps et notre travail d’information, c’est la qualité de notre énergie individuelle et collective qui détermine la qualité de nos productions et de nos résultats.

Nous ne sommes certainement pas remplis d’une bonne énergie lorsque nous avons l’ordre du jour de nos agendas encombrés, quand nous nous réunissons dans des salles sans fenêtres, lorsque nous recevons des présentations terriblement mauvaises, sans savoir quels en sont les messages clés, ni comment nous devons y réagir ou savoir pourquoi nous sommes là. Bien sûr, nous sommes dans une pièce avec d’autres personnes qui répondent à la même personne, nous voyons que l’ordre du jour est fondé sur ses besoins et non sur les nôtres, et qu’il n’arrête pas de parler tout au long de la réunion, sauf pour sortir prendre un appel de quelqu’un de plus important, ou être distrait par les messages sur son téléphone.

Ajoutez à cela la longue liste de mauvais comportements et de disciplines médiocres qui dominent la plupart des cultures de rencontres, et nous sommes vraiment en difficulté.

Alors, laissez-moi revenir à quelque chose que j’ai mentionné plus tôt : les réunions concernent la manière dont nous nous rejoignons pour réfléchir ensemble.

Penser ensemble utilise et génère de l’énergie. Il est essentiel de prêter attention à ce flux et reflux d’énergie si nous voulons surmonter les hauts et les bas du processus de création, à différents degrés et pour différentes durées.

Cela signifie que chaque réunion doit être considérée comme un voyage et non comme une destination. Nous devons accorder une plus grande attention aux processus humains des réunions, notamment en travaillant avec des couches d’informations plus subtiles, ainsi qu’aux disciplines et aux compétences requises pour travailler dans le moment présent.

Ensuite, nous pourrons faire évoluer les réunions et notre manière de travailler vers un nouveau niveau de productivité et de créativité.

Transformer nos réunions

Lorsque nous réalisons que les grandes réunions sont le mariage d’un grand contenu et d’un processus humains extraordinaire, nous en venons à voir comment les réunions peuvent passer à un tout nouvel ordre d’impact et d’ampleur.

Nous devons désapprendre ce qui est devenu la norme et voir d’un œil neuf comment nous pouvons utiliser le temps, l’espace, l’information et l’énergie de manière différente.

C’est ainsi que les réunions cesseront d’être une énorme perte de temps et commenceront à être le moment idéal pour façonner un avenir non encore inventé.

Ceci est le cinquième de la série cachée d’articles de NowHere par le Dr Nick Udall.

À propos de NowHere

Depuis le milieu des années nonante, NowHere a travaillé en coulisses et au plus haut niveau, avec des sociétés multinationales du monde entier, adaptant la fréquence créative à laquelle leurs cultures évoluent.

Notre «pratique» est née d’un mélange unique de traditions d’inspiration, de disciplines créatives et organisationnelles et de recherches doctorales. Elle compte plus de vingt années de développement et de perfectionnement avec certaines des plus grandes marques et des leaders inspirants.

Nous partageons notre pratique de trois manières :

1. Catalyse haut de gamme – concevoir, catalyser et chorégraphier des avancées commerciales et des parcours de transformation pluriannuels, y compris la création conjointe de stratégies et d’innovations de rupture, et la construction d’écosystèmes et de cultures d’innovation.

2. Les choses simples – introduire les disciplines et les pratiques simples qui font la différence entre une culture conventionnelle (qui ne peut que tourner plus vite et plus agressivement) et une culture avancée (qui a appris à transformer ses relations, pense, dirige et organise, c’est-à-dire ce que nous appelons Meeting Craft®).

3. Approfondir – travailler avec les dirigeants, les équipes et les agents de changement pour les aider à apprendre à voir et à travailler avec l’invisible, l’inconscient et l’impliqué : les clés pour changer l’énergie organisationnelle et la créativité.

À propos du Dr Nick Udall

Le Dr Nick Udall est cofondateur et PDG de Nowhere. Il était cofondateur et ancien président du Global Agenda Council du World Economic Forum, consacré aux nouveaux modèles de leadership.

Traduction française avec la permission de l’auteur par Benoit Demoulin, consultant en développement organisationnel chez Habilis Conseil, formé par Nowhere en gestion du changement.

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